Teletrabajo, trabajo en movilidad, trabajo bimodal… Todo queda y requiere de la adecuada gestión

 

 

En la pandemia lo digital ha generado una oportunidad en una realidad que se ahogaba.

Los intentos de evolucionar las formas de hacer y pensar siempre han tenido como referencia la capacidad del conocimiento para cargarnos de razón en nuestras decisiones de cambio. La profundidad de las transformaciones sociales del siglo pasado vinieron a incorporar la fuerza de la cultura, de los modelos de creencias y valores, en los procesos de transformación.

Lo cierto es que todo cambio llevó incorporado una clave cultural y que el conocimiento en forma de tecnología facilitó nuevos alcances y mayores profundidades.

Transformar es querer seguir, a pesar de las dificultades, es disfrutar de la oportunidad allí donde la realidad de lo experimentado se ahoga.

El trabajo digital ha sido para personas, empresas y organizaciones, desde el inicio de la pandemia, la fórmula que ha permitido mantener oportunidades de empleo productivo, y la palanca de apoyo para dar respuesta profesional en entornos de actividad deslocalizados. Y la realidad ha demostrado que esa transformación es posible y permite generar retornos en línea con las nuevas expectativas en los negocios y en los servicios a clientes y ciudadanos.

 

La búsqueda de nuevas oportunidades a través del empleo en movilidad.

Las últimas referencias del Monitor Adecco de Oportunidades y Satisfacción en Empleo aportan tangibilidad a ese nuevo contexto. Confirman que la crisis sanitaria ha ocasionado que el 14,5% de los ocupados de nuestro país teletrabajen, casi tres millones de personas soportan su actividad en formatos de teletrabajo. Como referencia, debemos considerar que la media de la Unión Europea es del 21,5%, siendo los países nórdicos los que cuentan con unas tasas más elevadas, entre el 30 y 40%. Nuestros vecinos tienen una referencia inferior desde el 28,3% de Francia al 9,8% de Italia, pasando por el 20,7% de Portugal. En España, Madrid y Cataluña han pasado de referencias de actividad en formato de movilidad del 33% al 50%.

Por otra parte, el análisis realizado por Alares y Fundación Alares aporta información de interés sobre cómo las empresas valoran su experiencia respecto al teletrabajo, el 86% de las empresas la valoran como “buena” y “muy buena”. Desde la perspectiva de los trabajadores y trabajadoras esta valoración se ve reflejada en el deseo de seguir teletrabajando expresado por el 95%.

Con estas referencias, y según ese análisis, teniendo en cuenta la continuidad de la situación de pandemia, parece que el teletrabajo seguirá presente y se consolidará en situaciones de normalidad. Los datos de Alares y Fundación Alares indican que el 58% de las empresas prevén que continuarán con diferentes modalidades de teletrabajo, desde apuestas más decididas como la de aquellas empresas (14%) que lo favorecerán de manera continua salvo en situaciones que requieran actividad presencial, a aquellas que lo mantendrán más de dos días a la semana (16%), pasando por otras situaciones de mantenimiento de al menos dos días de teletrabajo en la semana 16%) o de un día a la semana (18%).

 

Las necesidades de gestión impulsadas por una realidad que se consolida

La proyección hacia el futuro de esta tendencia de desempeño no presencial, deslocalizado, plantea la oportunidad de considerar algunas reflexiones desde la perspectiva de la gestión ¿Cómo garantizar los niveles de productividad? ¿Cómo abordar los nuevos modelos de organización de la actividad? ¿Cuáles deben ser las claves en la gestión de personas?

1. Productividad

La información aportada por Fundación Alares indica que, en aquellas situaciones de las empresas que han ofrecido alternativas de flexibilidad a toda la plantilla (38%), más de la mitad han evidenciado una mejora de la productividad.

Si bien es cierto que los resultados son positivos, en términos de productividad, para las empresas en las que el desarrollo de sus operaciones existe suficiente masa crítica de oportunidad para consolidar modelos de actividad bimodal, no tenemos que perder de vista la necesidad de establecer los modelos de gestión que permitan establecer y seguir la medida de la productividad en este contexto.

Lo anterior requiere de la construcción de los adecuados modelos de establecimiento de objetivos, procesos de seguimiento, elaboración de indicadores y, especialmente, del desarrollo de estilos de dirección en los que estos modelos bimodales convivan adecuadamente con esta realidad. No todo puede hacerse solo con los sistemas y la tecnología, el liderazgo y los roles de la estructura de mando tienen una responsabilidad decisiva en esta transformación.

2. Liderazgo

Los estilos de dirección están atravesados por la cultura corporativa, ese entramado de creencias y valores explícitos e implícitos, que también se observan en las diferentes prácticas empresariales. El fortalecimiento de los valores culturales vinculados a los sistemas multimodales de actividad (presencial vs no presencial, organización flexible del tiempo de trabajo, smart working …) están en la base de la transformación.

A la complejidad de la gestión de equipos presenciales se une la de los equipos en remoto, en sus diferentes versiones y configuraciones. La idea del rendimiento y la productividad constituye uno de los ejes de esa gestión al que se debe unir el de la motivación en un espacio en el que será necesario ecualizar la necesidad del control, el refuerzo del compromiso, las exigencias de la comunicación, la dinamización de los encuentros virtuales individuales y de equipo, los objetivos y la organización de la actividad, y el feedback con referencia a indicadores de resultados. Todo ello supone la evolución del perfil de liderazgo, adentrándose en la idea del liderazgo virtual.

Esta nueva forma de desempeño del líder, proyectado hacia la motivación de los equipos remotos implica conocer, también, las principales necesidades en el contexto del teletrabajo. A la vez que fortalecer las oportunidades de generación de confianza en este nuevo escenario para lograr los adecuados niveles de compromiso. Ahora, más que nunca, la conversación, con sus claves emocionales, se convierte en una herramienta poderosa para generar motivación, orientar a los objetivos y focalizar la acción.

3. Otra vez el reto de la comunicación

En este contexto el marco de comunicación cambia, el arte de la conversación se canaliza a través de otro medio, ahora virtual. La propia elección del medio forma parte de esa comunicación, ya sea en formato video, chat, teléfono, multiconferencia …. Si la comunicación siempre ha sido una competencia mejorable en nuestra cultura empresarial hoy adquiere otro punto de complejidad, condicionado por el medio, lo virtual requiere de una mayor preparación en todos los términos. Se trata de generar el suficiente nivel de impacto en la comunicación, en cada encuentro, en cada contacto y conseguir el efecto emocional y el estímulo productivo en el equipo. Tanto en el establecimiento de los motivos, objetivos y para qué, como en el cuándo, cuánto y cómo. Habrá que superar las dificultades personales en el proceso de comunicación desde los que manifiestan miedo a hablar en grupo hasta los que encuentran problemas en el uso fluido de la tecnología.

Las reflexiones del estudio Workforce of the Future de Cisco, ponen foco en el hecho de que los trabajadores en remoto consideren fundamental la calidad en los procesos de comunicación. Desde la perspectiva cuantitativa supone certeza en la frecuencia del contacto y desde la perspectiva cualitativa supone hacer de la comunicación no solo el proceso orientado a la actividad y productividad sino un elemento clave en el reconocimiento y el desarrollo profesional.

La realidad del teletrabajo está vinculada a la dispersión, a la multiplicidad de ubicaciones desde las que se produce el desempeño profesional, la comunicación es el medio para superar ese distanciamiento a la vez que debe contribuir a generar estabilidad, desarrollar espíritu de pertenencia y seguridad en desarrollo de una actividad profesional con elevados grados de autonomía. A mayor dispersión mayor debe ser el esfuerzo en la comunicación, opinión que recoge el citado estudio del 74% de los empleados españoles consultados.

4. No sin mi competencia digital

Por otra parte, teletrabajo y competencia digital van estrechamente unidos. El estudio de Cisco recoge que el 85% de los trabajadores y trabajadoras demandan formación en competencias digitales y uso de las tecnologías, el porcentaje de los que no reciben suficiente formación en estos ámbitos es próxima al 60%. En este sentido la clave no está en la disponibilidad del equipamiento tecnológico, sobre el que el 25% piensa que se puede mejorar, sino en el nivel de competencia digital.

La necesidad de una continua actualización en un contexto de cambio permanente como el actual demanda competencias diferentes, en este caso, centradas en aquellas que facilitan el uso y disfrute de lo digital.

El entorno en el que nos movemos ha acelerado la transformación digital, que no solo consiste en implementar tecnología sino también en adoptar nuevas formas, canales y medios para desarrollar las relaciones humanas.

Y en nuestras organizaciones debemos conocer cuál es el mapa de desarrollo de estas competencias digitales y establecer la estrategia formativa para obtener un mejor índice de competencia digital en nuestros equipos.