El objetivo de la presente Nota Técnica es compartir los principios, la estructura y los resultados de la experiencia del Coaching de Equipos en Crédito y Caución. Si bien es cierto que existen distintas aproximaciones a la manera en la que desarrollar este tipo de iniciativas, la experiencia de DOPP de algo más de 5 años en su aplicación nos lleva a proponer la que se comparte en esta Nota como aquella que aporta los mejores resultados de la manera más eficiente.
Quizás no viene mal explicitar que este tipo de iniciativas pretende generar un espacio en el que los equipos puedan compartir temas como su percepción en la manera en cómo se relacionan, su visión de quiénes somos y qué queremos ser, revisar los mecanismos y los criterios de funcionamiento interno, en definitiva, compartir todo aquello de lo que quizás no se habla cotidianamente pero que todos sabemos que tiene un enorme impacto en lo que sucede en el día a día, así como tomar decisiones para favorecer su integración. No se trata de analizar los procesos, las normativas o los contenidos técnicos, sino de revisar todo el «software» que hay alrededor de ello.
Es conveniente comenzar explicitando los principios que DOPP aplica en la metodología empleada para comprender el por qué y el para qué de la estructura utilizada. Estos Principios son los siguientes:
- El protagonismo es del equipo: parece que en cuanto un profesional del manejo de equipos se «enfrenta» a cualquier experiencia con un grupo, debe asumir en primera persona el devenir de la experiencia. Como en todo proceso de coaching es fundamental entender un rol cuya única y máxima responsabilidad es la de que ocurran cosas. ¿El qué? Lo que el equipo decida ¿Hacia dónde? Hacia donde el equipo decida ¿A qué ritmo? Al que el equipo decida. En definitiva, ser muy respetuoso con la manera en cómo el equipo lo está viviendo. Empleando el símil de un coche, el facilitador debe poner el motor a 6.000 revoluciones, pero la marcha del coche (la velocidad) y el volante (la dirección) los lleva el equipo.
- Combinar adecuadamente los escenarios individuales y los colectivos: sin perder de vista que el protagonismo lo tiene el conjunto, DOPP entiende que es esencial generar espacios en los que los miembros del equipo tengan su momento personal en el que hacer su aportación al proceso colectivo. Estas aportaciones deberán realizarse en escenarios en los que los miembros del equipo perciban las condiciones de permiso y protecciónnecesarias para que esto sea así. Y esto sucederá en momentos en los que el canal de comunicación sea el facilitador, así como aquellos en los que se hacen pronunciamientos públicos en las formas y momentos oportunos.
- Respetar la singularidad de cada equipo: como todo grupo humano, las formas de entender las relaciones y los argumentos que las justifican forman parte del ADN de cada Equipo. Sus experiencias, buenos y malos momentos, su visión de la razón de ser del colectivo, etc., son diferentes. Esto exige que la experiencia deba venir precedida de un buen ejercicio de explicitación a su realidad y de un diseño metodológico que responda adecuadamente a sus singularidades.
A partir de aquí, podemos ya entrar en la descripción de la metodología que da forma y estructura al proceso, el «cómo» hacer lo «que» se ha propuesto. El esquema se presenta en la siguiente figura:
Como puede observarse, el proceso propuesto se desarrolla en siete fases, cuyos participantes y contenidos son los siguientes:
- Entrevista preliminar con el Líder del Equipo: más allá de que el equipo tiene el protagonismo, no es menos cierto que su máximo responsable tiene un rol significado. En esta primera fase, el facilitador de DOPP tiene una entrevista en profundidad con él en la que recoger información sobre el Equipo, como se estructura, su razón de ser en la Organización, la percepción que tiene del mismo en su conjunto y una aproximación a las expectativas sobre los resultados del proceso de Coaching.
- Entrevistas de posicionamiento de los miembros del equipo: en función de hacer cumplir el principio de respeto a las individualidades y como consideración del Equipo como la suma de éstas, se realiza una entrevista personal con cada miembro. En ella se recorren temas como su percepción sobre la Misión del Equipo, sus relaciones, comportamientos que considera adecuados e inadecuados, niveles de confianza y colaboración existentes, posibles conflictos, cambios, valoración de los sistemas de comunicación y coordinación, etc. Una máxima fundamental es la estructuración de esta entrevista. Así, todos y cada uno de los miembros tiene la oportunidad de manifestarse sobre los mismos temas y se puede hacer un cruce ordenado de las percepciones de éstos.
- Elaboración de soporte documental: se trata de una labor de gabinete en la que se recoge de manera sistemática los pronunciamientos y opiniones emanados de las entrevistas. Se configura así la «fotografía» del equipo en la que cada miembro ha puesto su «pixel» y en la que el facilitador de DOPP no va a aplicar ningún tipo de «retoque» para que salga ni mejor ni peor, ni tampoco va a tener opinión alguna sobre si la foto ha salido «bonita o fea». Es el Equipo el que tiene que gustarse a sí mismo. Se hace también una primera aproximación a la propuesta de contenidos del Taller.
- Entrevista de feedback con el Líder: en una segunda entrevista del facilitador de DOPP con el Líder, éste va a visualizar la fotografía construida por su Equipo. Este contraste permite contextualizar algún comentario y/o matizar alguna de las informaciones aparecidas, respetando siempre la esencia de lo dicho por los miembros del Equipo. Una vez compartida esta información, se acuerdan los temas que finalmente van a dar contenido al Taller, y que podrán verse matizados o ajustados por el Equipo durante el mismo.
- Diseño y preparación del Taller: de nuevo el facilitador lleva a cabo un trabajo de gabinete en el que dar soporte metodológico a la manera en cómo se van a abordar los temas de mayor interés para el Equipo. Este diseño se apoya en una batería metodológica de unos 30 ejercicios diseñados por DOPP para tratar distintos temas, en función de cuál sea éste y de la madurez de las relaciones del Equipo. Combinando estos argumentos se hace la estructuración y la planificación de la sesión. Y, ¡listos para la puesta en escena!
- Realización del Taller: es el momento en el que los miembros de Equipo interaccionan abordando los «temas calientes». La estructura demanda algunos ejercicios para llevar al Equipo al punto en el que dar a conocer la información recogida en las entrevistas. Cada participante tiene la posibilidad de contrastar su percepción con los demás, confirmando, sorprendiéndose o matizando / dimensionando las suyas propias. Tras el acuerdo sobre el enfoque definitivo de la sesión, se recorren los temas propuestos mediante ejercicios específicos y diferentes para cada Equipo y situación. Los temas abordados son tratados y resueltos en la propia sesión, si es el momento y el foro adecuado, o se establecen las bases o los criterios para trabajar en ellos en su entorno cotidiano. Así, se generan los outputs del proceso concretados en decisiones sobre acciones concretas a llevar a cabo por el propio equipo, tomadas por el mismo y sobre los aspectos identificados por el mismo.
- Entrevista de Seguimiento: pasados unos meses el proceso se cierra con una entrevista del Líder con el facilitador para recoger los frutos del trabajo realizado, o retomar o impulsar los compromisos adoptados en el Taller.
Los resultados más habituales alcanzados en el proceso han sido muy variados, tantos como experiencias ha habido. No obstante, se podrían listar en algunos como:
- Un mayor acercamiento y cohesión entre los miembros del Equipo
- El establecimiento de conexiones entre miembros cuya funcionalidad operativa pudiera estar aparentemente inconexa.
- El refuerzo de los comportamientos más deseados en los miembros del Equipo.
- Un mayor alineamiento entre el estilo o la dirección del Líder en su manera de interaccionar con el Equipo.
- La clarificación o el consenso de los criterios de funcionamiento del Equipo o de la Toma de Decisiones.
- El establecimiento de las bases que permitan una evolución a mayores niveles de confianza.
- El tratamiento de algún conflicto, implícito o explícito, que pudiera haber entre miembros del Equipo o entre alguno de éstos y el resto.
- Las líneas en las que materializar los cambios deseados por y para el Equipo.
- La implementación, eliminación o ajustes necesarios para los sistemas de comunicación y coordinación.
En definitiva, una mayor cohesión para un mayor rendimiento del equipo, en un proceso que ha conseguido que se traten o se aceleren en un breve espacio de tiempo aspectos del Equipo que «estaban ahí» y que no habrían salido a la luz, o lo habrían hecho de manera desordenada o cuando ya no había tiempo o cuando no apetecía hacerlo o abordarlo.
Madrid – Marzo 2016
