La creación de Crédito y Caución en 1929 supuso la introducción en España del seguro de crédito, el principal sistema utilizado por las empresas para protegerse del riesgo empresarial y de impago en sus operaciones comerciales. Hoy es la principal empresa en este tipo de seguros, con una cuota de mercado del 52 por ciento, así como en la gestión de impagados y cobro de deudas. En 1997 comenzó sus actividades en Portugal, donde cuenta con oficinas en Lisboa y Oporto. Ocupa el segundo puesto en el ranking portugués, con una cuota de mercado del 25 por ciento. La Compañía también cuenta con una filial en Brasil y con una cuota de mercado del 16 por ciento, lo que ha supuesto la extensión de su actividad más allá de la Unión Europea. A nivel internacional, Crédito y Caución es el operador del Grupo Atradius, que proporciona seguros de crédito, caución y servicios de recobro en 50 países de todo el mundo.
La Compañía siempre ha presumido de contar con una plantilla altamente cualificada y muy identificada con sus objetivos. El orgullo de pertenencia y el compromiso de sus empleados están fuera de toda duda. Hace dos años la Dirección de Recursos Humanos, llevó a cabo un proyecto para hacer un diagnóstico de clima social en la Compañía del que se derivó la oportunidad de actuar en el ámbito del compromiso y tratar de mejorar los niveles en ‘engagement’ entre sus departamentos y equipos de trabajo.
FASE 1: COMPROMISO COMO PIEDRA DE TOQUE
«Hace un par de años decidimos trabajar sobre el compromiso en Crédito y Caución, algo muy vinculado con la cultura de la Compañía. El objetivo era que los mandos intermedios se reconociesen como gestores de personas, algo que culturalmente no está plenamente asumido en las organizaciones, pero entendíamos que podía ser una palanca muy positiva que nos ayudase, por lo menos, a hacerles pensar sobre nuevas formas de gestión de equipos. El compromiso se genera a través de la confianza mutua entre responsables y colaboradores, además, es importante que dentro del proceso de comunicación entre ambas partes se gestione por parte del líder de forma adecuada. Esta comunicación debe ser clara, precisa, sincera y objetiva».
José Miguel López explica que «la dinámica comenzaba con el diagnóstico de compromiso como punto de partida. Fue una dinámica muy práctica y muy enfocada a la concienciación de los managers de toda la empresa. La idea era abrir foco en el nivel de responsabilidad que cada mando tenía para que fueran conscientes de lo que estaban haciendo, de lo que no estaban haciendo, de lo que podían hacer y de qué debían hacer». A su juicio, el punto de partida se centró en el ‘compromiso’, pero en realidad se trataba en gran parte de liderazgo, de cómo hacer las cosas. «Pusimos énfasis en lo importante que era la comunicación porque lo que había que hacer era remover conciencias y que el responsable de personas se diese cuenta que tenía una serie de herramientas que podía utilizar en su propio beneficio y en el de la organización», explica.
Estrella Ramírez, Subdirectora de Gestión de RR.HH. puntualiza que «no se trataba de que las personas no estuvieran comprometidas con la empresa. Esta Compañía si se caracteriza por algo es por el compromiso de las personas y su orgullo de pertenencia. Lo que queríamos era reforzar las actividades relacionadas con la gestión de personas, la relación entre responsables y colaboradores. Generalmente, en todas las organizaciones, los responsables tienen una formación muy técnica pero su talón de Aquiles está en la gestión de equipos. Todo el proyecto estuvo orientado en afianzar el compromiso del responsable con sus colaboradores y viceversa, poniendo especial foco en las entrevistas de feedback como herramienta de generación de confianza a través de la comunicación».
En estos términos se expresa José Miguel López, Director de Recursos Humanos y Calidad de Crédito y Caución. Después de llevar a cabo un proyecto sobre Gestión del Compromiso a lo largo de 2013, en el que la Compañía contó con el apoyo técnico de Dopp Consultores, se concluyó por parte de todos los participantes en la dinámica, que para alcanzar el compromiso de los colaboradores es necesario:
- Claridad al marcar los objetivos y prioridades.
- Motivar, todo el mundo debe saber que puede presentar nuevos planteamientos, debe sentirse importante y que es una pieza básica dentro de la organización, darle apoyo y seguridad.
- Potenciar el mensaje positivo sin olvidar los puntos de mejora, aprovechando sus experiencias y sus conocimientos individuales.
- Conseguir implicar al colaborador en el trabajo que está realizando.
- Transparencia, porque el colaborador debe saber lo que se espera de él.
- Continuidad y seguimiento personalizado.
- Reconocimiento de los resultados al equipo, tanto en los éxitos como en los errores.
Los mandos intermedios son uno de los niveles críticos en cualquier organización. También en Crédito y Caución. José Miguel López se pregunta: «¿Qué podemos hacer nosotros como parte del equipo directivo o de mandos intermedios para mejorar la gestión del compromiso? La respuesta está en desarrollar, por parte de los líderes, una serie de acciones que se traducen en competencias y actitudes o comportamientos. La relación de unas y otras es la siguiente:
Acciones a nivel competencial:
- Ayudar a la gestión del tiempo.
- Crear un ambiente laboral adecuado y positivo.
- Fomentar un ambiente profesional y positivo.
- Involucrar al colaborador.
- Fomentar la delegación de funciones.
- Crear equipo.
- Dar mayor relevancia al desarrollo de los miembros del equipo.
- Ser consciente del equilibrio entre la actividad profesional y la personal.
- Enseñar a perder el miedo a equivocarse.
- Fomentar mayor comunicación bidireccional.
- Acciones a nivel actitudinal y/o de comportamiento:
- Alinear los objetivos del equipo de trabajo.
- Clarificar mejor los objetivos y priorizar.
- Tratar de ser justo e imparcial en la solución de conflictos
- Hablar de lo importante.
- Mostrar mayor interés por el trabajo del colaborador.
- Promover los comportamientos éticos.
- Valorar adecuadamente el trabajo bien hecho y el logro.
- Dar confianza al colaborador.
- Fomentar el respeto mutuo.
LO QUE APORTAN AMBAS PARTES
Como dice Javier Harto, Socio Director de Dopp Consultores, el compromiso es el resultado de un acuerdo entre profesionales. Si no hay un vínculo mutuo y voluntario no existe el compromiso. Por tanto, empleados y Compañía tienen que poner de su parte. Identificar el compromiso no siempre es una tarea sencilla. «Podríamos decir que el compromiso se demuestra andando, como dice el refrán. Es decir, hay modos profesionales de actuar que nos indican el grado de compromiso de una persona con su organización», dice José Miguel López.
En el caso de los empleados se pueden observar aspectos conductuales y emocionales o actitudinales. Entre los primeros pueden citarse los siguientes:
- Cultura del esfuerzo.
- Trabajar con mayor precisión.
- Ir un paso más allá: no conformarse.
- Tener un nivel óptimo de desempeño.
- Ser productivo.
- Tener flexibilidad.
- Resolver problemas.
Entre los aspectos emocionales dentro del Proyecto sobre Gestión del Compromiso se destacaron los siguientes:
Alinear los valores y objetivos individuales con los de la organización: compartir y asumir como propios los objetivos del negocio.
- Demostrar pasión por lo que se hace.
- Sentirse involucrado en los resultados.
- Aportar ideas.
- Mostrar interés por aprender.
- Tener un alto sentido de pertenencia a la compañía.
Por parte de la Compañía, una de las tareas de la Dirección de Recursos Humanos es generar el escenario adecuado para potenciar y facilitar el sentimiento de compromiso de los empleados con la organización, como vehículo de mejora del desempeño profesional. Para ello debe impulsar las adecuadas políticas de recompensa, entendida como el retorno (monetario y no monetario) entregado a los empleados en reciprocidad de su contribución personal, traducida en tiempo, talento, esfuerzo y resultados. Esta recompensa debe afectar a diferentes aspectos:
- Compensación.
- Mejoras retributivas
- Beneficios sociales.
- Flexibilidad horaria y en el puesto de trabajo.
- Compensación de tiempos de trabajo extraordinarios.
- Desarrollo
- Proporcionar oportunidades en liderazgo de proyectos y de equipos de trabajo.
- Formación, asistencia a foros, conferencias, eventos, etc.
- Ascensos, promociones, planes de carrera….
- Reconocimiento.
- Agradecer o prestar una atención especial a las acciones, esfuerzos y comportamientos de los empleados.
FASE 2: COACHING DE EQUIPOS
La segunda fase, la de mejora del ‘engagement’, se materializó a través del coaching de equipos, una dinámica que «sin haber llevado a cabo la acción sobre el compromiso no tenía sentido. Es más, ha sido consecuencia de los resultados que obtuvimos con el proyecto de compromiso», explica José Miguel López. El coaching de equipos se estructuró por líneas jerárquicas –directores, subdirectores, responsables de unidades y responsables de servicio-. También incluimos a los directores territoriales y a los directores de sucursal.
Se trataba de facilitar la participación de todos en el desarrollo del compromiso, hasta ahora sólo habían participado directivos y mandos, ahora se incorpora, con una nueva metodología, a toda la plantilla.
La acción comenzó con una serie de sesiones de trabajo, cada una con el primer nivel jerárquico de cada área funcional. José Miguel López recuerda que «cuando ya teníamos diseñada la dinámica, nos dimos cuenta que faltaba algo. Habíamos trabajado de forma importante la parte de compromiso, cómo se veían los responsables, qué podían hacer para ser ejemplo a seguir por sus colaboradores, pero no los teníamos ‘enganchados’. Apoyándonos en nuestro sistema de gestión del desempeño pensamos en hacer una dinámica vertical. Se trataba de que colaborador y responsable se sentasen para decirse el uno al otro -con total libertad- qué pienso yo de ti y qué piensas tú de mí, pero siempre en tono positivo y con ánimo constructivo por ambas partes». El coaching de equipos nos permitía que los miembros de un equipo natural interactuasen todos entre sí desarrollando un proceso de comunicación, debate y acuerdo que permitiese obtener compromisos de mejora en el equipo.
En este tema, Recursos Humanos ha actuado sólo como facilitador, sin intervenir en las reuniones para preservar la confidencialidad de las mismas. Estrella Ramírez comenta que «lo hicimos así porque pensamos que era la forma de dar valor a la dinámica. Lo que queríamos era que se mirasen a la cara y se dijeran todo aquello que pudiera redundar en una mejora del trabajo del equipo y de los procesos. De ahí surgió el ‘coaching de equipos’. De lo que sí nos preocupamos desde Recursos Humanos, fue de crear el espacio adecuado para que se sintieran cómodos, hablasen y fijasen objetivos. Además, contamos con un facilitador de Dopp Consultores para arbitrar todo el proceso. Al ser una persona externa a la Compañía, añadía un elemento de neutralidad para que trabajasen en la dirección adecuada. La idea era que los compromisos que saliesen de las dinámicas fueran gestionados por ellos mismos para luego aplicarlos en sus áreas».
Según José Miguel López, el sistema parece sencillo «pero tiene un poco más de ciencia, que es lo que Dopp ha aportado con su profesionalidad y experiencia». (Ver la Nota Técnica sobre la metodología empleada). «Las reuniones entre los miembros del equipo se prepararon a través de una serie de entrevistas mantenidas con los líderes de cada grupo, directores, subdirectores, mandos y miembros de los equipos», explica. Los líderes venían definidos por la propia estructura de la organización y los contenidos de las entrevistas preparatorias estaban adaptados a la problemática identificada en cada equipo de trabajo. Estrella Ramírez puntualiza que «cada equipo necesita refuerzos diferentes, las circunstancias de cada uno son únicas y específicas (entorno, perfiles profesionales, características personales del grupo, relaciones, etc.)»
UN PROYECTO INTEGRAL
José Miguel López, como Director de Recursos Humanos y Calidad, recuerda que «lo ambicioso del proyecto fue que afectó a toda la Compañía, desde el Comité de Dirección hasta el último nivel, en un proceso en cascada que tenía como objetivo el grupo, mejorar la cohesión interna de los equipos y su relación entre ellos adquiriendo compromisos concretos».
Otro elemento importante fue la comunicación. Estrella Ramírez explica que «para que este proyecto funcionara era necesario trasladar adecuadamente a los participantes cómo eran las dinámicas que íbamos a llevar a cabo, qué objetivos tenían y qué queríamos lograr. Les teníamos que comunicar que no se trataba de un curso, sino de algo que iba más allá, una acción de desarrollo personal y profesional. También se trató de mantener la «tensión» en la Compañía y, para ello, pedimos a cada grupo participante que mantuviera el secreto de cómo se desarrollaba la acción. De esta forma, cada grupo se enfrentaba a sus reuniones sin juicios preconcebidos ni feedback de ningún tipo. Todos partían en igualdad de condiciones».
Para Recursos Humanos el balance de las dinámicas de coaching de equipos ha sido muy positivo. López asegura que han tenido, al menos, dos impactos sociológicos en la plantilla. «Uno, realizar estas dinámicas fuera del centro de trabajo, lo que no era habitual en la Compañía, con excepción del equipo directivo. Otro, crear las condiciones para que cada empleado pudiera hablar con los miembros de su equipo y con su responsable, y se ‘atreviera’ a decirles cosas que igual nunca pensó que pudiera decir, siempre con todo el respeto y el ánimo constructivo», matiza José Miguel López.
Para Estrella Ramírez, la clave estuvo en la confianza. «Hay que transmitir confianza desde las primeras entrevistas para que las personas se sientan más abiertas y se manifiesten con sinceridad. Si se logra, este tipo de dinámicas refuerza la cohesión y el trabajo en equipo. Sirve para ‘descubrir’ al compañero», apunta.
Además de reafirmar el compromiso y la cohesión, la Dirección de Recursos Humanos no olvida que este tipo de acciones tiene que tener una correlación con los resultados del negocio. «Estamos seguros de que estas acciones tienen un impacto muy positivo en aspectos como liderazgo y trabajo en equipo. También queremos que las relaciones entre responsables y colaboradores sean mucho más fluidas, que no se limiten a lo estrictamente técnico o profesional. Personalmente quiero que si una persona tiene interés por desarrollarse profesionalmente, se pueda dirigir a su responsable con toda confianza y que su responsable le pueda dar soporte y apoyo en ese aspecto», argumenta José Miguel López.
Madrid – Marzo 2016
