La firma Dopp Consultores, pionera en el ámbito de los recursos humanos, celebra este año su sesenta aniversario
Fernando Pozas, Consejero Delegado de Dopp Consultores, en la sede de la compañía en Sevilla
Dopp Consultores es uno de los ejemplos de la aportación que la Escuela de Ingenieros de Sevilla al tejido productivo andaluz. Nació en 1963 de la mano de un catedrático de este centro, que inició este proyecto de consultoría orientado a la mejora de la productividad en grandes empresas. «Aquel fue el impulso inicial para una compañía que orientó progresivamente su actividad al asesoramiento en recursos humanos tanto para el sector público como privado», afirma su actual Consejero Delegado, Fernando Pozas. Ahora celebra su sesenta aniversario con una fuerte presencia en Andalucía y en Madrid, donde logra más del 60% de su negocio.
—En sesenta años las empresas cambian mucho. ¿Cómo se ha adaptado Dopp?
—La compañía nació aplicando métodos de control de tiempo y optimización de organizaciones en el ámbito industrial, desde donde evolucionamos hacia la consultoría para colectivos profesionales y paulatinamente a nuestra especialidad en recursos humanos, tanto en la identificación y captación de talento para empresas como en la formación. En esta trayectoria hubo clientes esenciales, como fue Entrecanales, a quienes ayudamos en la fusión con Cubiertas que generó posteriormente Acciona. A partir de ahí hemos realizado proyectos para grandes compañías como Airbus y Navantia, o para entidades financieras de primer nivel.
—Está presente en en Madrid. ¿Qué peso tiene en las cuentas?
—Dopp Consultores y Aertis (sociedad del grupo que actúa, entre otras áreas, como Empresa de Trabajo Temporal) suman un negocio de 7,2 millones de euros. Más del 60% de nuestra actividad procede de Madrid, donde el mercado de grandes empresas es mayor. También tenemos una posición sólida en empresas públicas (como Renfe) y en el sector público empresarial de la Junta.
—La actividad más reconocida de Dopp ha sido la búsqueda y selección de profesionales (cazatalentos). ¿Qué ha supuesto LinkedIn para este sector?
—Ha democratizado la información. Antes los grandes cazatalentos valían por la calidad de sus bases de datos; hoy existe un altísimo porcentaje de profesionales pasivos (con perfiles atractivos pero que no buscan activamente un nuevo puesto) cuyos datos son accesibles para cualquiera, con lo cual en nuestro sector se centra en los procesos que generan más valor.
—¿LinkedIn ha propiciado que haya más infidelidad laboral?
—Es un elemento más dentro de un tiempo nuevo en el que los mercados son más dinámicos y flexibles. Hemos pasado del trabajador de una sola empresa a una etapa en la que se realizan seis o siete cambios a lo largo de la vida.
—¿Está mal visto ser fiel a una sola empresa?
—Existen cambios en los profesionales y también en las organizaciones. En Andalucía, por ejemplo, asistimos al desembarco de fondos de inversión en empresas de sectores muy diversos, esto inicia procesos para imprimir un mayor dinamismo en la organización, lo que conlleva la contratación de directivos capaces de responder a ese nuevo nivel de exigencia. Por otro lado, los jóvenes ven hoy su trayectoria como una larga etapa de aprendizaje, y cuando están cinco años en la misma actividad empiezan a reflexionar sobre la necesidad de realizar un cambio.
—¿Las empresas andaluzas han interiorizado esa cultura?
—Las multinacionales o las empresas grandes y muy profesionalizadas lo contemplan como algo natural. En las empresas familiares, por su singularidad, la marcha de un directivo de confianza se vive con cierto desgarro. En cualquier caso, en España estamos todavía lejos de la cultura estadounidense.
—¿Existe una guerra por el talento en sectores como la tecnología?
—En el sector tecnológico ha ocurrido en los últimos años, aunque ahora esté en un momento de transición, dado que los gigantes como Google o Meta han realizado reestructuraciones y esto ha contagiado al sector. En ámbitos como las energías renovables también existe una alta competencia, dado que la actividad está en auge. La pirámide poblacional lleva a que accedan menos jóvenes al mercado en un momento en el que se está jubilando la generación del baby boom, con lo cual la guerra por los profesionales se va a intensificar.
—Dopp realiza procesos de selección, es un termómetro de la economía. ¿Cómo ve la situación?
—Lideramos unos trescientos procesos de selección cada año de perfiles con sueldos superiores a los 60.000 euros brutos, como directores de departamentos y unidades de negocio. Las empresas están muy activas, pero también muy vigilantes porque existe una gran incertidumbre, por lo que la inversión en la incorporación de nuevos perfiles es más baja que la del primer semestre del pasado año, cuando veníamos de la aceleración que se produjo tras el Covid.
—Afirma que los fondos de inversión están muy activos. ¿Dopp daría entrada a uno en su capital?
—Dopp ya sabe lo que es abrir su capital. En 1978 se incorporó en nuestro accionariado Iturri, que se mantuvo hasta 1992, cuando pasamos a ser una sociedad de profesionales. La entrada de un fondo se contempla como una opción lejana, si se diera un paso así sería dentro de un proceso estratégico para el crecimiento decidido de la compañía en otros mercados. Estamos abiertos a alianzas empresariales que nos permitan crecer fuera de Madrid o Sevilla, donde nuestra posición es ya muy fuerte.
Publicado en ABC DE SEVILLA
Por: LUIS MONTOTO
Sevilla
16/07/2023
