Delaviuda cambia su modelo de negocio impulsándose en el talento de las personas

 

Delaviuda Confectionery Group es una empresa familiar, de capital 100 por ciento español, líder en los sectores del turrón y la pastelería de Navidad, que comercializa en más de 70 países a través de sus dos marcas más emblemáticas: La Confitería Delaviuda y El Almendro. En la actualidad, la estructura accionarial del Grupo es la siguiente:

  • Delaviuda Alimentación S.A., dedicada a la elaboración de mazapanes, turrones, chocolates y demás productos de confitería;
  • Artenay Bars, SAS, francesa, especializada en la elaboración de barritas para terceros;
  • Almendralia Ibérica, S.L.U., proyecto destinado a la plantación y explotación de almendros;
  • Delaviuda USA Inc, sociedad estadounidense dedicada a la prestación de servicios de agente comercial en EE.UU.

Tras una clara trayectoria consolidada, y con una historia de casi 100 años, el Grupo afronta desde inicios del año 2017 un proceso de transformación, guiado por una estrategia de crecimiento y posicionamiento en el mercado. Dicha estrategia se enmarca dentro de importantes iniciativas de internacionalización, innovación, sostenibilidad y gestión de las personas en un contexto de mercado altamente competitivo; y en el que se deben tomar nuevas posiciones, como evolucionar de un modelo de negocio de campaña a una oferta “todo año” para sus clientes. En este sentido, se toma el reto de transformar su posición “push” en el mercado por otra altamente exigente en su sector, con un enfoque “pull”, en el que la preocupación por el conocimiento del cliente, la innovación, el marketing y la transformación de la capacidad industrial conforman partes esenciales de este reto empresarial.

En este contexto de transformación se plantean, a su vez, multitud de cuestiones que impactan en la gestión de la organización y de las personas, y se evidencia cómo la estrategia de negocio no puede avanzar sin una respuesta de apoyo desde el ámbito de los recursos humanos. Todo ello, bajo la defensa de un modelo de gestión en el que las personas ocupan un papel central. ¿Cómo dar respuesta desde la perspectiva de la organización y de las personas a las necesidades de la nueva estrategia?

TRANSFORMACIÓN BASADA EN PERSONAS

Esta respuesta está enmarcada en el Proyecto Confía, proyecto global a través del cual se pretenden conocer las necesidades e intereses reales de las personas de la organización, con el fin de mejorar su vida personal y profesional, y así potenciar su compromiso y alineamiento con los objetivos del Grupo. El Proyecto Confía se diseñó para completar su ejecución en un plazo de 3 años (2017 – 2019), incorporando acciones orientadas a:

  • La mejora de la conciliación;
  • La potenciación de la comunicación, con impacto directo en la motivación y sentido de pertenencia;
  • El análisis organizativo;
  • La adecuación de las personas a los puestos, desarrollando las competencias clave para conseguir los retos de crecimiento de la compañía;
  • y la transformación cultural.

La experiencia en Delaviuda CG, liderada desde la Dirección General Corporativa, de Comunicación y Personas, pone en valor la importancia de avanzar desde las cuestiones básicas de la gestión de las personas para ofrecer respuestas innovadoras a las demandas estratégicas. De esta forma, la nueva estrategia impacta principalmente en tres ámbitos:

  • Negocio, orientado a su desarrollo a través de las marcas, con un enfoque “pull” y con un esfuerzo de transformación a un modelo desestacionalizado e internacional.
  • Organizativo, ya que el crecimiento previsto en los próximos años requiere un rediseño de la organización, dando lugar a funciones nuevas que, o bien no existían previamente, o estaban poco desarrolladas en la compañía. Esto genera la aparición o el cambio de determinadas funciones, departamentos y puestos.
  • Cultural, la estrategia requiere de una profunda transformación, que impacta necesariamente en las personas, siendo éstas clave en el proceso de transformación y debiendo formarlas para ello (comunicación, formación, liderazgo,…).

Gracias al Proyecto Confía, la Dirección General Corporativa, de Comunicación y Personas encontró la fórmula para ser palanca del cambio y crear las bases y las condiciones que dieron lugar a lo siguiente:

En el último trimestre del año 2017:

  • Se definió la nueva estructura y dimensionamiento de la Dirección de Personas, con la integración de nuevas funciones como la Prevención de Riesgos Laborales y la potenciación del área de Gestión del Talento.
    • Se pasaron los primeros cuestionarios de conciliación a toda la organización, con el objetivo de continuar la Implantación de Medidas en materia de Conciliación.
    • Se potenció la Comunicación Interna, con acciones orientadas al incremento del sentido de pertenencia y motivación.
    • Se lanzó la primera fase del Proyecto de adecuación persona – puesto, muy focalizado en el análisis de puestos para apoyar progresivamente al desarrollo del modelo de organización necesario.
  • En el primer trimestre de 2018 se inició la fase del proyecto centrado en las personas, orientado al conocimiento del talento y a la identificación de las necesidades de desarrollo profesional alineadas con los nuevos retos, sentando las bases del nuevo Modelo de Gestión por Competencias.

1.- LA VISIÓN ORGANIZATIVA

La estrategia de transformación de la empresa requería de una reflexión profunda sobre la exigencia que este reto tenía para las propias capacidades organizativas y hacía necesario identificar con claridad el punto de partida, en términos organizativos, para establecer necesidades y prioridades de desarrollo del modelo de organización.

A principios de 2017 se produjo una reestructuración del organigrama que afectó a los primeros niveles de responsabilidad y que generó un modelo de organización apoyado en cuatro Direcciones Generales. Así, este cambio pretendía transformar y enriquecer organizativamente la compañía y, a la vez, ajustar los enfoques y mentalidades para un actividad “todo año”, dentro de una política de sostenibilidad, progresividad y siguiendo prioridades. Las Direcciones Generales creadas fueron una buena opción de potenciar y desarrollar, de la forma más rápida y profesional, diversas funciones, tales como el marketing, el desarrollo, la gestión de personas, etc.; considerando que la estructura definida en aquel momento era un hito de un proceso de transformación más amplio y con claros objetivos de futuro.

La situación organizativa en 2017 también se caracterizaba por la aparición de numerosas novedades, de unidades funcionales creadas recientemente, con recursos preexistentes o nuevos, dándose pues estructuras o funciones que estaban en desarrollo-crecimiento y se prevé que crezcan más o menos en el medio plazo. A veces, apenas eran meros embriones de lo que van a ser en el medio plazo.

En este contexto se configuró la fase del proyecto denominada Mapa de Puestos, que tenía como finalidad “identificar y definir, para cada puesto, la funcionalidad de acuerdo a los procesos existentes y al rol a desempeñar, obteniendo además los criterios oportunos para diferenciar y gestionar sus contribuciones y desempeños”. De esta manera, se trataba de realizar un estudio organizativo centrado en el análisis de los puestos de toda la organización, ocupados por la plantilla fija y fija-discontinua, y para cuyo desarrollo se contó con la colaboración de DOPP Consultores.  Esta iniciativa permitiría tener identificados y definidos los contenidos de los puestos (descripciones), los requerimientos competenciales y de conocimientos, y cualquier otro tipo de contribuciones de los mismos.

Con esta orientación se analizaron:

  • Misión o finalidad del puesto.
  • Ubicación y dependencias
  • Rol desempeñado en cuanto a responsabilidades y procesos en que interviene.
  • Funciones / actividades asignadas
  • Requerimientos competenciales (de comportamiento de conocimiento técnico y operacional, etc.)
  • Contribuciones y valores diferenciales de las mismas.

De inicio, se realizó un trabajo exhaustivo de recogida de información en los centros de Sonseca (Toledo), Madrid y Artenay (Francia), entrevistando a más de 120 titulares de puestos con algún tipo de diferenciación o peculiaridad susceptible de analizarse, al objeto de identificar la diversidad de puestos existentes en la estructura. En ese sentido, más allá de los puestos con un único titular, se han analizado también, mediante una muestra de varios titulares, aquellos que tienen un conjunto amplio de ellos, tales como:

  • Operarios de producción, en su gran diversidad.
  • Técnicos, Administrativos y personal de soporte, en diversos ámbitos.
  • Delegados, Comerciales, Área Managers, etc. en el ámbito comercial.

Con ello, la visión de la realidad funcional de la organización fue suficientemente amplia.

Complementariamente a esta información, recogida en entrevista personal, se consideró también la procedente de los organigramas, descripciones de puestos y referencias de los principales procesos empresariales. Se estableció como unidad de análisis organizativa la Unidad Funcional, y en cada una de ellas se profundizó en:

  • Organigrama de la Unidad funcional.
  • Descripción de su finalidad e inventario de las actividades que se ejecuta o en las que se participa.
  • Puestos / roles que la componen, con una valoración de riesgo de cuatro criterios clave:
    1. Coherencia: Grado de homogeneidad y consistencia de las tareas y operaciones realizadas desde el puesto, en oposición a tareas muy diversas debidas más al perfil personal que al puesto que ostenta.
    2. Criticidad: En relación con la gravedad del impacto que generaría la pérdida-ausencia del titular del puesto o un error cometido desde dicho puesto. Se valora el nivel de riesgo existente.
    3. Conocimiento: En relación al grado de especificidad, especialización o escasez del conocimiento requerido en el puesto y, consecuentemente, la dificultad para sustituir a su titular (al no estar documentado o protocolizado dicho conocimiento), valorándose la dificultad para retener dicho conocimiento.
    4. Saturación / Estrés: Apreciación del nivel de estrés proyectado por el entrevistado con motivo del desempeño de su puesto, normalmente como derivada del grado de saturación o exceso de las cargas de trabajo que soporta.

Cada criterio se evaluó en base a tres grados: Alta/o, con riesgo relevante; Media/o, riesgo normal; y Baja/o, sin riesgo significativo. El análisis realizado permitió realizar aportaciones a la luz de la realidad existente y también de las expectativas de evolución:

  • Definición y desarrollo de las Unidades Funcionales: Es necesario contar con un marco o referencia organizativa a la hora de crear unidades funcionales en las que encuadrar algún profesional o a un equipo de ellos, por lo que con inspiración en la realidad analizada se propuso un modelo concreto, así como una nomenclatura o denominaciones, inspiradas parcialmente en la realidad de partida.
  • Roles: También con inspiración parcial en la realidad, y con base en criterios de jerarquización y clasificación profesional, aplicables al Grupo, se propusieron una serie de niveles y las definiciones diferenciales de los mismos.

Los criterios aportados sirvieron a su vez para “clasificar”, jerarquizadamente, los diferentes puestos analizados. Al margen de la categoría o denominación que actualmente ostentan se les ha asignado el Rol que el criterio dicta.

Como resultado inmediato del análisis se ofreció una nueva visión de la integración de Unidades Funcionales, Roles y Puestos que fue reforzada con la definición de un modelo de competencias, aplicadas a cada puesto de trabajo. Además, la amplia información recopilada permitió desarrollar una nueva perspectiva de análisis centrada en los procesos, identificándose el Mapa de Procesos, diferenciados por sus actividades y alcance (Estrategia, Comercialización, Fabricación, Cadena de Suministro, Soporte al Negocio y Control).

Desde la perspectiva de gestión de la organización se aportaron conclusiones sobre procesos y actividades que requerían cambios, sobre la aparición de nuevas actividades que aportaban valor a los procesos o que era necesario potenciar para apoyar a la estrategia, y sobre nuevos enfoques en los procesos basados en criterios de viabilidad estimada en la organización y en su momento evolutivo de desarrollo.

A la finalización de esta fase, la empresa cuenta con un Mapa de Puestos, reforzado con una definición clara de las Unidades Funcionales, Roles, Puestos, Competencias y Procesos; y se han generado las bases organizativas necesarias para tomar decisiones de evolución de la organización que, unidas a las conclusiones de la fase de Mapa de Talento, generan nuevas aportaciones para la gestión.

Así, Delaviuda CG cuenta ahora con nuevos criterios, mejor basados técnica y profesionalmente, para tomar decisiones en el ámbito organizativo que acompañen a la estrategia. Y, además, ha creado nuevas referencias organizativas que sirven de base a la gestión de recursos humanos, como por ejemplo: 

  • La planificación de plantillas en el ámbito industrial, adecuando requerimientos de recursos fijos, fijos discontinuos y temporales.
  • Requerimientos para la cobertura de puestos.
  • Criterios de negociación con la Representación de Trabajadores, relacionados con la clasificación profesional. 

2.- LA VISIÓN DE LAS PERSONAS.

Las personas son la clave del proceso de trasformación del Grupo, por lo que se ha realizado un notable esfuerzo de comunicación sobre las claves de la estrategia, recorriendo todos los niveles de la organización, y siendo fundamental la implicación de la Dirección General Corporativa, de Comunicación y Personas, del resto de Direcciones Generales, y del CEO. Sensibles al valor de las personas en esta transformación, surgen diferentes cuestiones:

  • ¿Cuál será la capacidad de respuesta del equipo de profesionales ante los nuevos cambios y retos, en todas las áreas (industrial, comercial, internacional, innovación….)?
  • ¿Cómo podemos contribuir a su desarrollo para mejorar su desempeño hoy y asegurar su contribución futura?
  • ¿Cómo mejorar su empleabilidad interna?
  • ¿Hacia dónde debe dirigirse la formación?
  • ¿Cuáles son los colectivos de atención prioritaria?

De nuevo la iniciativa que se plantea es abordar un aspecto básico para la gestión de personas, el conocimiento de sus características profesionales, en base a criterios homogéneos, con un modelo de información bien estructurado, orientado al conocimiento de las personas, sin olvidar la importancia de tomar decisiones alineadas con la estrategia, a partir de esta información.

Así se inicia la siguiente fase del proyecto, denominada Mapa de Talento, en el que progresivamente participa toda la plantilla, desde los niveles de mando hasta los operarios.

Si bien ya se conocían las características profesionales de gran parte de la plantilla (el nivel de antigüedad es elevado y la dimensión del equipo es asequible: “aquí nos conocemos todos”…), no se disponía de una información bien estructurada en base a criterios homogéneos y que estuviese orientada al desarrollo y la toma de decisiones.

En su desarrollo, Delaviuda CG volvió a contar con DOPP Consultores, que dispone de una metodología y tecnología específicas para la apreciación del talento –MAP Modelo de Apreciación Profesional-, contrastada en numerosas evaluaciones y contextos.

El MAP se focalizó en identificar para cada persona su “posicionamiento” respecto a unos ejes de cuya intersección puedan deducirse conclusiones claras e inequívocas, en relación a la gestión o intervención a realizar con el profesional. Esta focalización aporta un valor diferencial en el contexto global de análisis organizacional que perseguía desarrollar la empresa en la medida que el alcance de los resultados de este proyecto debía permitir:

  • Profundizar en el conocimiento individual y objetivo de los profesionales en sus diferentes niveles de responsabilidad y puestos de trabajo (fortalezas y ámbitos de desarrollo versus el perfil competencial y de requerimientos definidos en el análisis del modelo organizativo, mapa de puestos).
  • Contar con referencias adecuadas para la toma de decisiones relacionadas con la adecuación profesional persona/puesto, el desarrollo profesional, las necesidades de mejora de cobertura de puestos, los requerimientos de búsqueda de talento externo…
  • Obtener una visión global del colectivo evaluado, con posicionamiento de cada participante en términos de su potencial de desarrollo respecto al colectivo global y en función de las necesidades de la empresa.

El Modelo de Apreciación Profesional, que cuenta con un soporte digital específico para analizar la información, permite complementar las referencias cualitativas de la evaluación con una serie de parámetros que aportan, principalmente, orden, claridad y estructura; así como la posibilidad de comparar perfiles profesionales, realizar búsquedas por criterios objetivos, cruzar información, etc.

Como resultado del proyecto, todos los profesionales de la empresa tienen identificado su posicionamiento profesional, que es el resultante del análisis de tres grandes vectores (Bagaje, Motivación y Potencial Disponible), cada uno de los cuales implicó, a su vez, recabar y analizar diferentes informaciones sobre el profesional (información disponible en la empresa, pruebas on line, assessment center, entrevistas …):

 

La combinación de estos tres vectores ofrece ocho posicionamientos genéricos, como resultante de la significación de su situación con relación a la posición que ocupa, así como en referencia al potencial por desarrollar:

  • Se resaltan en verde los posicionamientos que implican potencial; en amarillo, anaranjado y rojo, aquellos con carencias de potencial.
  • Cada posicionamiento conlleva un estándar de descripción para garantizar los mismos criterios de objetividad en la comparación del colectivo evaluado.

A la finalización del Mapa de Talento más de 500 personas habían sido evaluadas en los centros de trabajo de Sonseca, Madrid y Artenay.

Delaviuda CG cuenta a día de hoy con un avanzado conocimiento de todos sus profesionales, segmentados por niveles de responsabilidad y áreas de actividad. Este conocimiento relata, de manera sintética, cuál es el nivel de implicación profesional, cuáles son sus expectativas, cuál es su posicionamiento y cuáles son las características de su potencial, y cuáles son las tendencias en su comportamiento profesional.

La base para tomar decisiones sobre las personas en la transformación empresarial ya está establecida, por lo que se inicia a partir de aquí el proceso de toma de decisiones vinculadas a:

  • La adecuación de las personas a los puestos de trabajo dentro de la evolución del modelo organizativo.
  • El proceso de nuevos nombramientos y responsabilidades, tomando como referencia las necesidades organizativas y el valor de la información del Mapa de Talento.
  • El feedback a los profesionales, ya que todos ellos han recibido a partir de julio de 2018, a través de su entrevista correspondiente, las claves de la evaluación de su perfil profesional, y han tenido la oportunidad de aportar su propia visión.
  • La incorporación a la evaluación del desempeño anual del nuevo modelo de competencias y de las conclusiones de la evaluación de las mismas.
  • La toma de compromisos, por parte de la Dirección General de Personas, de estructurar, priorizar e implementar acciones de desarrollo profesional, avanzando así en el gran reto de desarrollar la estructura y talento necesario para abordar los objetivos de crecimiento establecidos en un mercado tan dinámico.

En el momento actual, el proceso de transformación empresarial continúa, si bien todo el trabajo realizado ha permitido hacer realidad una importante transformación de la función del área de Personas. Antes de 2017, la gestión de recursos humanos estaba condicionada por la gestión del día a día y por una contribución eminentemente administrativa, pero esta función ha evolucionado, y actualmente el Departamento de Personas participa del rol estratégico de la empresa. Así, Delaviuda CG tiene en el equipo de la Dirección General Corporativa, de Comunicación y Personas a auténticos socios de la estrategia y del negocio, impulsando una apuesta decidida por la gestión de las personas en el centro de la estrategia empresarial, siendo interlocutores válidos con el resto de Direcciones Generales, y estando reconocidos por su aportación a la cadena de valor.

 

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